ARCHIVÉ - Plan d’activités de la GCC de 2011 à 2014

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Section six : Information financière

État des initiatives de gestion financiÈre pour la Garde cÔtiÈre

En s’attaquant aux nombreuses questions financières auxquelles elle a fait face pendant les dernières années, la Garde côtière a réalisé d’importants progrès. Par le biais de programmes tel que le Plan d’action économique et de certain autres investissements dans sa flotte, cet organisme a connu des investissements de plus d’un milliard de dollars dans ses actifs, ce qui lui a permis de s’attaquer aux questions les plus urgentes relatives à la fiabilité. En dépit de ces investissements, la GCC continue de faire face à des défis importants de viabilité concernant le reste de ses actifs.

Nous sommes une entité opérationnelle dotée d’un mandat national qui dépend énormément des personnes et des actifs pour rendre un service de première ligne aux Canadiens. Pour cette raison, cet organisme fait face à certains défis particuliers qui ont des conséquences sur la planification et le financement de ses programmes. Dans les années à venir, la Garde côtière aura besoin de continuer à offrir une planification et une exécution financières rigoureuses pour bien gérer les pressions croissantes sur son budget opérationnel.

Environnement opérationnel

La Garde côtière continue de s’adapter aux tendances économiques globales et aux décisions gouvernementales. Les éléments récents les plus importants associés à la planification financière sont :

  • Les plans et aussi certaines réaffectations budgétaires internes qui ont été ajustés régulièrement en raison des fluctuations récentes et importantes du prix du carburant. En 2010–2011, l’organisme a pu s’adapter aux prix du carburant avec les ressources existantes, grâce à une année clémente en termes de services de déglaçage. En 2011–2012, en se basant sur les opérations habituelles de la GCC, les projections actuelles de prix du carburant créeront une pression considérable sur le budget de l’entité.
  • Tout comme les autres ministères et organismes du gouvernement, la GCC se conforme aux mesures annoncées pour s’attaquer au déficit canadien. La GCC a entrepris un exercice de réduction budgétaire et a annoncé des économies dans le cadre des plans de mise en oeuvre qui débuteront en 2011–2012.
  • En outre, les contraintes budgétaires de 2010–2011 prescrivent un gel de l’enveloppe salariale de la GCC pour 2010–2011 et 2011–2012. La GCC a dû gérer les coûts salariaux de façon proactive dans les limites de référence actuelles. Cette mesure a été particulièrement difficile pour la Garde côtière, en raison des questions de sécurité, puisqu’une large partie des effectifs a dû être remplacée à la suite de démissions.
  • Les services qui dépendent d’un financement continueront de créer une certaine incertitude financière pour la GCC. La reprise économique qui a suivi la récente récession fera accroître le transport maritime au Canada. Parallèlement, les récents redoux ont prolongé la saison de navigation et le besoin des services de brise-glace. Ces dernières années, la GCC n’a pas atteint ses objectifs globaux en matière de recettes. En dépit des recettes moins élevées, nous avons conservé le niveau de service annoncé aux Canadiens, ce qui a créé des pressions financières.
  • En mars 2011, le financement du Plan d’action économique a pris fin. La GCC était une bénéficiaire nette de ce financement et a utilisé pendant deux ans le financement de 175 millions de dollars pour procéder à d’importantes réparations de vaisseaux et à la construction de plusieurs autres.

À ce jour, la Garde côtière a réussi dans cet environnement sans effectuer de réduction considérable dans le niveau de service annoncé, grâce, en partie, aux portions discrétionnaires du budget et à la politique continue de la GCC de réaffecter les fonds aux plus grandes priorités mis en place pour faire suite aux larges mesures d’austérité prises en 2009. La GCC s’efforce de maintenir les niveaux de services offerts aux Canadiens en dépit d’une diminution des financements.

Actif et passif

L’infrastructure des programmes de la GCC comporte des installations qui sont utilisées régulièrement pour la sécurité des marins dans les eaux canadiennes, notamment : les phares, les cornes de brume, les entrées de communication, les systèmes de positionnement global (GPS), les balises et les bouées.

La GCC utilise un large éventail d’équipements et de biens physiques pour réaliser ses activités quotidiennes. Les biens de la GCC comportent 15 211 biens individuels dont la valeur dépasse 10 000 $ chacun. Ces biens peuvent être divisés en deux catégories principales :

  • Les équipements et les autres biens meubles, à terre et sur l’eau (autres que les bateaux) utilisés dans la prestation des programmes de la GCC (aides de navigation fixes et flottantes, tours de communication, etc.). Cette catégorie comporte aussi les biens de gestion de cycle de vie des biens (les biens utilisés pour soutenir les opérations de la GCC, comme les parcs de véhicules, les grues terrestres et les chariots élévateurs, et les systèmes informatiques particuliers aux programmes) et les biens du Collège de la Garde côtière canadienne (les biens et les installations qui soutiennent les besoins de formation de l’organisme au Collège de la Garde côtière).
  • Biens de la flotte – les hélicoptères, les petits et les grands bateaux qui sont utilisés dans la prestation des programmes de la GCC-MPO et la prestation de services aux autres clients externes.

La flotte de la GCC comporte un large éventail de navires, dont la taille varie des briseglaces lourds, qui évoluent dans l’Arctique canadien et assurent que la voie maritime du Saint- Laurent demeure accessible tout au long de l’année, jusqu’aux petits canots pneumatiques à coque rigide, qui servent aux opérations de sauvetage et aux patrouilles dans les voies navigables intérieures.

La valeur de remplacement des biens de la GCC est de 14 milliards de dollars. Les coûts de construction navale actuels ont été incorporés dans la valeur de remplacement, selon l’évaluation du Plan de renouvellement de la flotte de la Garde côtière, qui a mesuré en détail le coût de remplacement de chacun des bateaux essentiels de la flotte.

Même si la valeur de remplacement des biens de la GCC est de 14 milliards de dollars, la valeur comptable des biens après amortissement est de 725 millions de dollars. Selon les catégories présentées ci-dessus et pour les besoins de planification et de gestion, l’actif de la GCC est constitué des biens suivants :

  • 12,5 milliards de dollars dans des biens de la flotte, avec une valeur comptable de 473 millions;
  • 1,5 milliard de dollars dans des équipements et d’autres biens meubles, avec une valeur comptable de 252 millions.

Au cours des dernières années, il est devenu clair que la mise à niveau inadéquate de nos biens causerait à la longue une incapacité de la GCC de soutenir le niveau de service requis. C’est la raison de plusieurs injections de fonds provenant de budgets fédéraux récents et du Plan d’action économique, pour l’acquisition d’un brise-glace polaire et de patrouilleurs semi-hauturiers.

Malgré ces investissements, les biens de la GCC continuent de dépérir. Simultanément, la GCC doit aussi répondre aux avancées technologiques rapides qui révolutionnent les communications et qui remplacent les services d’aide à la navigation à dispositifs physiques traditionnels par des systèmes électroniques et informatiques modernes. La GCC devra procéder à des investissements stratégiques considérables afin qu’elle puisse évoluer de façon efficace.

La dégradation continuelle des biens de la GCC reflète aussi l’immense défi posé par la superficie du Canada. Même si la situation s’améliore, on continue d’avoir à se fier à des infrastructures qui sont complètement dépréciées, parce que la mise à niveau n’a pas accompagné la vitesse de la déprécia- tion. L’état des biens devra être évalué pour assurer que la GCC pourra continuer d’offrir le niveau de service actuel aux Canadiens.

Pour mieux faire connaître notre situation sur le plan de la gestion des biens et des investissements, et ce, de façon holistique et plus intégrée, la GCC a entamé une initiative visant à mettre à jour le processus global de planification des investissements dans les immobilisations. Le processus de planification intégrée des investissements entre maintenant dans sa troisième année. Il nous assure que nos décisions d’investissement reposent sur une évaluation détaillée des risques, des priorités et des besoins sur le plan des capacités.

Effet des injections récentes de fonds

Le financement du Plan d’action économique (PAÉ) a constitué pour nous une injection à court terme bien accueillie d’un financement qui produira des avantages économiques pour le Canada, en plus de répondre à certains des besoins en suspens de la GCC sur le plan des investissements qu’on ne pouvait se permettre à partir de l’enveloppe de financement disponible de la GCC. La GCC a reçu 175 millions de dollars en fonds du PAÉ pour six projets d’investissement en 2009–2010 et 2010–2011.

Le financement additionnel des biens de notre flotte produira des résultats très tangibles pour ces programmes que nous appuyons et permettra à la GCC de préserver l’excellence que nos clients attendent en matière de services maritimes.

Conclusion

Sans augmentation de notre budget des opérations, le niveau de service que nous pouvons fournir, pour chaque dollar, diminue chaque année. En plus de l’effet de l’inflation, nous faisons face maintenant à plus de besoins pour nos ressources financières restreintes.

Une large partie de nos biens continue à se dégrader. Le Plan d’investissement intégré de la Garde côtière démontre que nous n’investissons pas assez dans le remplacement de nos biens à terre. Pour garder ces biens en service à mesure qu’ils vieillissent, la pression sur notre budget des opérations s’accroît. Pour cette raison, nous sommes forcés d’agir de façon réactive, ce qui nous empêche de prendre des décisions d’affectation proactives.

Beaucoup de ces pressions ne sont pas nouvelles pour la Garde côtière. En fait, elles existent depuis des années. Nous avons réaligné nos investissements et raffiné notre gestion pour améliorer notre efficacité lorsque nous nous attaquons à ces pressions. Cependant, l’effet combiné des pressions pendant des années et de nouvelles initiatives restrictives fait qu’il est difficile pour la GCC de continuer à satisfaire ses exigences en matière de niveau de service.

Pour minimiser l’effet des pressions financières, la Garde côtière continuera de s’engager dans des révisions continues des investissements et dans les réaffectations et nous chercherons des façons d’améliorer nos affaires pour gagner en efficacité.

Tableau 15 : Calcul des affectations budgétaires de 2011–2012 de la GCC

Calcul des affectations budgétaires de 2011–2012 de la GCC

[Voir tableau]

Tableau 16 : Affectations budgétaires de la GCC de niveau inférieur, crédit 1 et crédit 5

Affectations budgétaires de la GCC de niveau inférieur, crédit 1 et crédit 5

[Voir tableau]

Tableau 17 : Affections financières par activité de programme, 2011–2012 (en milliers de dollars)

Affections financières par activité de programme, 2011–2012 (en milliers de dollars)

[Voir tableau]

Tableau 18 : Affectations financières par région, 2011–2012 (en milliers de dollars)
RégionSalairesE et ETotal
Terre-Neuve-et-Labrador 53 322 26 033 79 355
Maritimes 44 071 14 450 58 521
Québec 48 286 24 584 72 870
Centre et Arctique 40 463 15 136 55 599
Pacifique 56 076 18 724 74 800
Région de la capitale nationale * 75 080 38 955 114 036
Total 317 299 137 882 455 181
* Le financement dans la RCN comprend un montant total de 61,1 M$ destiné aux programmes nationaux. Ces fonds seront ultimement dépensés dans les régions. La répartition de ces fonds n’est toujours pas déterminée.

Tableau 19 : Affectations financières par activité de programme et par région, 2011–2012 (en milliers de dollars)

Affectations financières par activité de programme et par région

[Voir tableau]

Tableau 20 : Programmes nationaux par activité de programme, 2011–2012
(en milliers de dollars)

Programmes nationaux par activité de programme

[Voir tableau]

Tableau 21 : Objectifs de recettes nettes en vertu d’un crédit à la GCC par activité de programme, 2011–2012 (en milliers de dollars)
Activité de programmeDroits des services de navigation maritimesServices de déglaçageDroits de dragageDroits du Collège de la GCCAutreTotal
Services des aides à la navigation (4 767)         (4 767)
Services de gestion des voies navigables   (4 600)       (4 600)
Services de communications et de trafic maritimes         (44) (44)
Services de déglaçage   (2 409)       (2 409)
Collège de la Garde côtière canadienne       (1 700)   (1 700)
État de préparation opérationnelle de la flotte         (22 033) (22 033)
État de préparation des biens à terre         (12 460) (12 460)
Total (4 767) (2 409) (4 600) (1 700) (34 538) (48 015)

Le tableau suivant présente un résumé des dépenses prévues au niveau des immobilisations majeures de la Garde côtière sur une période de cinq ans. Ces dépenses sont réparties en fonction des grandes catégories d’investissements afin de définir ainsi la répartition des dépenses consacrées aux immobilisations majeures à long terme.

Tableau 22 : Survol du budget des immobilisations majeures et des dépenses prévues de la GCC (en milliers de dollars)

Survol du budget des immobilisations majeures et des dépenses prévues de la GCC

[Voir tableau]