Passer au contenu | Passer aux liens institutionnels

Liens de la barre de menu commune

Plan d'activité de la GCC de 2009 à 2012

Section 2 : Où nous en sommes actuellement

Les défis et les risques que nous affrontons aujourd’hui ont été déterminés dans plusieurs sources :

L’analyse du contexte entreprise à la fin de 2008
Le rapport de la vérificatrice générale de 2007
Notre examen des services votés de 2006; et
Le profil de risques de notre organisation, en 2006.

Nous examinons présentement le profil de risques actuel de notre organisation dans le but de le mettre à jour et de le finaliser en 2009. Pour cela, il faudra, pour ce faire, examiner de façon rigoureuse l’environnement dans lequel nous évoluons afin de signaler et d’évaluer les risques et les défis qui pourraient nous empêcher d’atteindre nos objectifs. Nous nous pencherons également sur les solutions en matière d’atténuation des risques cernés et intégrerons ces solutions aux exercices futurs d’établissement des priorités et de prise de décisions.

Nous répondrons à ce défi/risque…	avec des stratégies ou des initiatives principales…	qui sont décrites en détail…
Assurer la prochaine génération de ressources humaines^[*] D’ici 2012, presque 24 % du personnel navigant de la GCC sera admissible à la retraite. Des taux d’attrition semblables existent pour les autres professions critiques, soit les agents des services de communications et de trafic maritimes, ainsi que les technologues et les ingénieurs en électronique. Le défi continu au cours des prochaines années consistera à faire en sorte que la GCC puisse compter sur une main-d’œuvre représentative dans un marché concurrentiel où l’on s’arrache les marins et autres professionnels spécialisés, qualifiés et accrédités.	Recrutement et diversité	Section 3 : Priorité 6
	Initiative de transformation du Collège de la Garde côtière canadienne	Section 4 : Collège de la Garde côtière canadienne
Évolution de la demande des services de la Garde côtière Malgré le repli économique récent à l'échelle mondiale, on s’attend à ce que le trafic maritime augmente à moyen ou à long terme. Combiné aux progrès technologiques rapides dans l’industrie maritime, aux incidences du changement climatique qui influencent les niveaux d’eau et à la prolongation des saisons de navigation, ce traffic compte parmi les facteurs qui, d’après nos prévisions, entraîneront une augmentation de la demande en ce qui a trait aux programmes des services maritimes de la Garde côtière, dont le déglaçage, la recherche et le sauvetage, l’intervention environnementale, et la gestion des voies navigables. La GCC doit également être en mesure de répondre aux besoins maritimes en évolution constante du gouvernement du Canada. La priorisation croissante de l’Arctique, par exemple, suscitera des défis et des possibilités pour la GCC. Le défi que doit relever la GCC consiste à assurer un équilibre entre les besoins, les demandes et les attentes des Canadiens, des clients et des intervenants, cela à partir des ressources disponibles.	Examen des niveaux de service	Section 3 : Priorité 1
	Stratégie des droits de services maritimes	Section 3 : Priorité 1
	Navigation électronique	Section 3 : Priorité 4
	Zones de navigation (NAVAREA)	Section 4 : MTCS
	Étude post-Panamax, fleuve Saint-Laurent	Services de Section 4 : Gestion des veies navigables
	Analyse des besoins en matière de recherche et sauvetage	Section 4 : Recherche et sauvetage
	Santé des océans	Section 4 : Services d’intervention environnementale
	Examen de la Stratégie nationale d’intervention environnementale	Section 4 : Services d’intervention environnementale
*Infrastructure vieillissante^[]** La flotte de la GCC vieillit, ce qui influence la fiabilité des navires, ainsi que la capacité de répondre aux demandes des divers programmes. À mesure que les navires avancent en âge, le nombre de pannes augmente, ce qui entraîne une hausse des coûts d’entretien. Dans le cadre des budgets fédéraux passés, la Garde côtière a obtenu la somme de 1,4 milliard de dollars pour faire l’acquisition de 17 nouveaux grands navires. Cependant, il lui faudra plusieurs années pour obtenir tous ces navires et il deviendra d’ici là difficile de réaliser les activités de la flotte dans le cadre des divers programmes. Le budget 2009 qui prévoit la somme de 175 millions de dollars dans le but de faire l’achat de 98 petits navires et barges afin de favoriser les opérations de radoub et de prolongation de la durée de vie des gros navires, facilitera la transition. Malgré des investissements considérables depuis 2003, les infrastructures à terre (comme les bases de la GCC, les tours de radio, les centres de SCTM, etc.) continuent de se détériorer et devront faire l’objet d’investissements supplémentaires considérables. Le défi consiste à entretenir les niveaux de service en dépit du vieillissement des infrastructures, ainsi qu’à réagir aux changements technologiques rapides, par exemple à l’évolution des services de navigation, pour délaisser les aides physiques traditionnels en faveur de services électroniques modernes axés sur l’information.	Achat de navires neufs et de remplacement	Section 3 : Priorité 3
	Aides à la navigation au 21e siècle	Section 3 : Priorité 4
	Examen de la gestion de l’entretien des navires	Section 3 : Priorité 5
	Élaboration d’un cadre de planification intégrée des investissements	Section 3 : Priorité 4
	Entretien amélioré de la flotte actuelle et de l’actuelle infrastructure à terre	Section 4 : Etat de préparation opérationnelle de la flotte
Fonctionnement d’une véritable institution nationale Le rapport de la vérificatrice générale et notre propre examen interne des services votés ont tous deux indiqué que nous devons uniformiser davantage la conception et la prestation de notre programme national tout en protégeant l’autorité opérationnelle et les responsabilités régionales.	Amélioration de l’uniformité de la gestion des ressources humaines à l'échelle nationale	Section 3 : Priorité 6
	Identité accrue de la GCC	Section 3 : Priorité 5
	Examen de l’entretien des navires	Section 3 : Priorité 5
	Pratiques uniformes de gestion des activités	Section 3 : Priorité 5
	Améliorations continues au niveau de la gestion de la flotte	Section 4 : Etat de préparation opérationelle de la flotte
	Cadre de programme stratégique pour les programmes de services maritimes de la GCC	Section 3 : Priorité 5
*Gestion des principales relations^[]** La GCC compte sur l’aide de tierces parties pour réaliser les fonctions entourant la mise en œuvre des programmes et services de la GCC, comme les services ministériels, les achats ainsi que les approvisionnements. L’accélération du processus d’achat est une priorité de premier ordre pour le gouvernement fédéral, alors que la Garde côtière doit travailler en étroite collaboration avec les ministères fédéraux et les organismes centraux afin d’adopter des méthodes plus simples et plus rationalisées pour acquérir les biens et les compétences nécessaires. L’organisme collabore également avec d’autres ministères du gouvernement fédéral, des organismes et des bénévoles sur lesquels il compte et qui comprennent, par exemple, la Garde côtière canadienne auxiliaire (GCCA), ainsi que divers autres intervenants qui lui permettent de réaliser son mandat auprès des Canadiens. Le défi de la GCC à cet égard consiste à assurer une gestion proactive de ces relations.	Accords de niveaux de service avec les clients du MPO	Section 3 : Priorité 1
	Examen de la relation de travail avec Ressources humaines et Services intégrés de MPO	Section 3 : Priorité 5
*Gestion de l’information^[]** De nombreux rapports, examens et exercices ont mis en évidence l’importance d’améliorer notre capacité de produire, d’appliquer, de gérer et d’accéder à l’information requise pour la prise de décisions relatives aux affaires et aux opérations critiques, et pour la mesure du rendement. Cette information est critique pour soutenir les opérations quotidiennes ainsi que le processus décisionnel stratégique.	Cadre de mesure du rendement de la GCC	Section 3 : Priorité 5
	Système de gestion de l’information sur les salaires	Section 3 : Priorité 5
	Améliorations continues au niveau de la gestion de la flotte – Système d’information sur les activités de la flotte	Section 4 : Etat de préparation opérationnelle de la flotte
Sûreté maritime Depuis septembre 2001, la GCC est un partenaire clé dans l’approche du Canada qui mise sur plusieurs organismes dans le domaine de la sûreté maritime. La GCC bénéficie d’un vaste mandat qui consiste à offrir un soutien aux autres ministères du gouvernement, alors que le gouvernement et les Canadiens s’attendent à ce que la GCC soit prête et capable d’intervenir en appui aux autres mandats du ministère en matière de sûreté. Par conséquent, la GCC s’est vue remettre un financement spécial pour assurer la prestation d’activités précises liées à la sûreté maritime. En raison de l’absence d’un mandat explicite en matière de sûreté, d’attentes croissantes et d’un financement particulier remis à la GCC, il est important de mieux définir le rôle et les contributions de la GCC en matière de sûreté maritime.	Cadre de sûreté maritime de la GCC	Section 3 : Priorité2
	Équipe des enquêtes sur la sûreté maritime	Section 4 : Sûreté maritime
	Centre des opérations de sûreté maritime	Section 4 : Sûreté maritime
	Système d’identification automatique et système d’identification et de localisation à longue portée des navires	Section 4 : Sûreté maritime

^[*]Identifié comme un risque important dans le Profil de risques de l'organisation de 2006 de la GCC.